“身能行之、口能言之，国之宝也；身能行之、口不能言，国之器也；身不能行、口能言之，国之用也；身不能行、口行恶之，国之妖也”。这段话是儒学思想家荀子在几千年前对人才的定义。
我们经常会听到一些让人热泪盈眶的口号：热爱人民、团结群众；爱司如家、爱岗敬业；奋发图强，回馈父母......基于以上，我在思考一个问题：除了这些口号，我们实际能做的是什么？正如荀子所说，我认为，行动是语言最好的证明。创造成绩，获得成功才是意义所在。
就像很多企业喊着要成为一家伟大的企业，为国家尽一份力。但如果不能盈利获取利润，无法给国家上缴利税，无法为国家创造更多的就业机会，这样的企业存在的意义何在？一个员工天天说热爱企业，忠于组织，却无法为组织作出贡献，提供成果，创造价值，那么此刻这种语言是无力的。
如果一个企业无法承担社会责任，无法解决就业问题，就是浪费社会资源；如果一个员工无法为企业创造价值而占用公司财产，就成为负债型员工，这也是不道德的一种体现。
所以，在企业中，只有你的能力和业绩才能证明你存在的价值。
惠普曾经在面试员工的时候问到一个问题：你的工资是谁发给你的？a说是老板，b说是自己，c说是客户。我想做一点对c的补充，为什么说是客户给员工发的工资呢，实际上是员工通过服务客户给企业带来了效益。所以也可以说是客户间接给员工发了工资，只不过通过公司做了一下周转而已。
市场当中的无形之手价值交换原则告诉我们：企业提供给客户产品、价值和服务，客户回馈给我们的是业绩和营业额。同理，员工给企业创造了价值和成果，企业才给到员工薪酬待遇和发展平台。也就是说你的职位高低和薪酬水平取决于你曾经为企业创造的价值和成果，你创造的越多，你的收益越大，反之则会少。从某种意义上讲，为公司赚钱就是为自己加薪。比尔·盖茨说：“能为公司赚钱的人，才是公司最需要的人。”
管理只对绩效负责
1.功劳和苦劳
没有功劳，苦劳就是“白劳”。企业要的是成果，而不是苦劳。员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，没有做出业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。所以，最贵的就是最便宜的，最便宜的往往最贵。为什么？因为企业虽然给到优秀的员工丰厚的薪酬待遇和福利，但是他给企业做出的贡献也是巨大的。虽然给到平庸员工低的薪酬待遇和福利，但是他几乎未给企业创造任何的价值和成果，甚至侵占了公司资源及浪费了公司成本。
2.能力和态度
关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。但是只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会发挥价值。
每个公司为了自己的利益都只会留下那些业务能力最强的员工。杰克·韦尔奇说过:“给予给公司创造价值的员工机会、平台及不可议的薪水，并赋予他们尊严，淘汰那些无法给公司创造价值且不思改变的员工，他们应该去他们该去的地方！
公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展。而要发展，便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。员工证明自己的唯一法则就是业绩。无论何时何地，如果你没有做出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。
所以我反对只说不做，反对做而无效，反对做无用功。企业需要的是能够解决问题，跟上企业发展步伐，持续为企业创造新价值的员工。
同样的道理：与其我们抵制日货。不如选择国人自强；与其抱怨社会及企业不公，不如多去创造新价值；与其口口声声说我们报答父母，不如我们多去行动，成为父母真正的骄傲！
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界！
7月30日的中共中央政治局会议指出：“当前我国经济发展面临新的风险挑战，国内经济下行压力加大”。
相较去年，“问题”变成了“风险”。
从外部环境看，全球经济复苏放缓，中美贸易摩擦持续；
从内部环境看，随着供给侧结构性改革、新旧动能转换、生态文明建设持续推进，民营企业正在经受从未有过的考验，困惑越来越多，如：
为什么企业努力了很久，业绩却很难提升？
为什么企业总也抓不住客户的需求，费心研发的产品，客户却不喜欢？
为什么公司的销售额不断提高，而利润却在下降？
为什么现在企业员工越来越难管，钱越来越难赚？
为什么企业做好了，股东之间的矛盾却增加了？
为什么老板越来越累，员工越来越茫然？
为什么公司内部交流总是不畅，内耗严重？
为什么企业招人难，人才流失越来越严重？
为什么好的愿景和理念，员工却难以认同？企业文化很难落地？
过去很多人讲，华为很优秀、阿里很优秀，成功的案例很难复制，他们不是因为某个点成功的，而是整个系统都很成功。我们不能说他们的人力资源成功，我就学那套人力资源系统；他们的研发成功，我就学那套研发系统。
对于这些问题我们认为：唯有站在战略的高度，统观全局，寻求系统的解决方案，才是解决问题的关键。
企业需要系统的关注高层经营、中层管理和基层执行的问题；
既要有战略布局能力，又要有战役把控能力，还要有战术上不断取得胜利的能力。
激发企业的活力
一要通过企业文化凝聚全员的力量；
二要通过股权激发关键岗位、关键人的潜力；
三要通过持续的培训培养一批核心员工和中层骨干；
四要通过合理的薪酬绩效设计激发全体员工的动力。